Quando o GOP é celebrado, mas o ativo perde valor

Por que um hotel com bons resultados pode estar destruindo valor

*Artigo por José Roa – O hotel acabava de fechar um grande ano. A ocupação superou o orçamento, as receitas cresceram e o GOP melhorou pelo terceiro ano consecutivo. Na reunião de sócios, só havia boas notícias, até que um deles, recém-chegado do mercado financeiro, fez uma única pergunta:

“O hotel nos deixou este ano US$ 2,1 milhões de fluxo de caixa disponível. Segundo a última avaliação, o ativo vale cerca de US$ 45 milhões. Isso dá 4,7%. Um título do Tesouro nos paga algo parecido, com muito menos risco. Por que continuamos com este hotel?”

Ninguém respondeu. Durante anos, os resultados tinham sido comparados com o orçamento, com o ano anterior e com a concorrência. Nunca com a alternativa que o proprietário tinha para o seu dinheiro.

Essa cena, assim como os demais casos deste artigo, é ilustrativa. Mas resume uma das ideias mais difíceis de aceitar na gestão hoteleira: um hotel pode estar cheio, apresentar um GOP saudável e reportar um EBITDA positivo e, ainda assim, estar destruindo valor.

O que o GOP mede, e o que não mede

O GOP é um excelente indicador da eficiência operacional, mas não foi criado para medir o valor do ativo. Não considera o custo do capital do proprietário e pode ser melhorado temporariamente com decisões que deterioram o negócio. Entre o GOP e o dinheiro que realmente sobra para o proprietário estão as taxas de administração, os custos fixos e o investimento de que o hotel precisa para continuar competitivo.

Usado de forma isolada, o GOP pode criar uma ilusão de eficiência. E essa ilusão costuma surgir por três caminhos.

Primeiro caminho: resultados construídos à custa do futuro

Um proprietário prepara o refinanciamento do seu hotel e pede para fortalecer o EBITDA nos doze meses seguintes. O plano chega rápido: adiar a reforma dos apartamentos, reduzir o treinamento da equipe e cortar as despesas comerciais “não essenciais”. Os números respondem de imediato: o EBITDA projetado supera o orçamento em 12%.

Em paralelo, a nota de reputação online cai de 8,9 para 8,4 em seis meses. Os apartamentos sem reforma acumulam reclamações e a diária começa a ceder frente à concorrência. Nada disso é alarmante no relatório mensal. Mas a tendência já revela o problema.

A reputação sacrificada para economizar custos costuma ser paga depois na diária. E a manutenção adiada pode transformar uma economia de hoje em um investimento mais caro amanhã.

Segundo caminho: encher o hotel com o preço errado

Um hotel com ocupação de 84%, frente a 75% da concorrência, parece um sucesso. Mas se a sua diária média é de US$ 150 enquanto a do mercado gira em torno de US$ 165, e a sua reputação online é até melhor que a dos concorrentes, surge uma pergunta incômoda: o hotel está captando demanda graças à sua proposta de valor ou está comprando ocupação por meio de descontos? A diferença não demonstra, por si só, uma oportunidade perdida, mas obriga a revisar a estratégia comercial.

Priorizar a ocupação em vez da diária não apenas reduz a margem: pode enfraquecer o posicionamento do hotel por anos.

Terceiro caminho: esquecer que o capital tem um custo

O proprietário não mede o seu retorno sobre o que investiu há dez anos, mas sobre o que o seu ativo vale hoje. Se o hotel foi comprado por US$ 30 milhões e hoje vale US$ 45 milhões, um fluxo de US$ 2,1 milhões representa 7% sobre o valor investido, mas apenas 4,7% sobre o que ele poderia obter se o vendesse. Para um investidor, esse segundo número abre a pergunta decisiva: considerando as perspectivas do hotel e os seus riscos, compensa manter o capital ali diante das alternativas disponíveis?

Medir o hotel na linguagem dos seus donos

A solução não é deixar de olhar para o GOP, mas lê-lo junto com outras perguntas. O resultado é sustentável ou depende de despesas adiadas? A reputação e a diária frente à concorrência estão melhorando ou piorando? Quanto rende o capital do proprietário sobre o valor atual do ativo, e com o que ele o está comparando?

Na minha experiência, muitas conversas estratégicas mudam completamente quando a análise passa a considerar o valor do ativo. Aí está a verdadeira transformação das finanças hoteleiras: deixar de apenas explicar o que aconteceu para ajudar a tomar decisões que criem valor.

Porque, no fim, a pergunta não é se o hotel ganhou dinheiro este ano. É se hoje ele vale mais do que ontem.

*José Roa é Diretor financeiro, com mais de 25 anos de experiência no setor hoteleiro, e doutor em Administração de Empresas (DBA). É autor de “The Hotel CFO: The Power to Decide, Create Value, and Transform Hotels”, também publicado em espanhol como “El CFO hotelero”