Na semana passada acompanhei um gerente geral durante pouco mais de duas horas. Nessas duas horas ele praticamente não parou. Atendeu uma reclamação na recepção, entrou na cozinha para conversar com o chef, passou pela manutenção para resolver um problema em um equipamento, participou de uma reunião comercial, respondeu dezenas de mensagens no celular, conversou com uma camareira, resolveu uma divergência de reserva e ainda encontrou tempo para atender um cliente importante. Quando saímos da operação, alguém comentou comigo: “Esse gerente trabalha demais.” Entrei no carro pensando justamente no contrário. Será que ele trabalha demais ou será que o hotel depende dele mais do que deveria?
Essa pergunta ficou comigo durante toda a viagem de volta. Quanto mais observo empresas, líderes e equipes, mais percebo que talvez estejamos presos a uma das maiores armadilhas da gestão moderna: confundimos movimento com resultado. E o curioso é que essa confusão não começa dentro das empresas. Ela começa muito antes.
Pense na sua infância. Quantas vezes você estava sentado no sofá, olhando para o nada, e ouviu aquela frase clássica: “Levanta daí e vai fazer alguma coisa.” Sem perceber, fomos educados a acreditar que estar parado era sinal de preguiça e que estar ocupado era sinal de valor. Crescemos associando movimento à produtividade e carregamos essa lógica para a vida adulta. Hoje basta perguntar a qualquer gerente, diretor ou empresário como está a rotina para ouvir praticamente a mesma resposta: “Na correria.” O mais interessante é que essa resposta quase sempre vem acompanhada de orgulho, como se uma agenda lotada fosse um certificado de competência, como se não ter tempo fosse uma demonstração de importância.
Mas será que produtividade é realmente isso?
Na minha visão, não. Produtividade nunca foi ocupar a agenda. Produtividade é produzir resultado. Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a forma como enxergamos liderança. Movimento e resultado são coisas completamente diferentes, embora nós as tratemos como sinônimos. Movimento ocupa o dia, produz esforço, gera a sensação de que estamos trabalhando muito e nos faz chegar em casa exaustos. Resultado é outra coisa. Resultado melhora a empresa, fortalece processos, desenvolve pessoas e permanece muito depois que o expediente termina. Talvez o maior erro da gestão moderna seja justamente medir o movimento e esquecer de medir a transformação que ele produz.
Passei boa parte daquela viagem pensando nisso. Afinal, quando olhamos para as empresas, normalmente premiamos quem parece mais ocupado, não quem necessariamente gera mais resultado. E talvez seja exatamente por isso que vejo tantas equipes extremamente comprometidas trabalhando duro e, ainda assim, evoluindo muito pouco. Não porque lhes falte vontade, mas porque continuamos confundindo conceitos que deveriam ser completamente diferentes.
Um deles é a diferença entre competência e comprometimento.
Gostamos de pessoas comprometidas e devemos gostar mesmo. São aquelas que vestem a camisa, assumem responsabilidades, chegam cedo, saem tarde e fazem de tudo para ajudar. Mas comprometimento, sozinho, nunca garantiu resultado. Da mesma forma, competência também não. Com o tempo, cheguei a uma conclusão muito simples: desempenho consistente depende de três elementos que precisam caminhar juntos.
O primeiro é a competência. Ela representa tudo aquilo que aprendemos ao longo da vida. É conhecimento, preparo, repertório e capacidade técnica. Em outras palavras, competência é saber fazer.
O segundo é o comprometimento. Diferentemente da competência, ele não nasce do conhecimento, mas dos valores. Tem relação com responsabilidade, disciplina, caráter e disposição para fazer o que precisa ser feito, mesmo quando ninguém está olhando. Comprometimento é querer fazer.
Mas existe um terceiro elemento que, na prática, separa profissionais promissores daqueles que realmente transformam empresas: a execução. Porque competência sem comprometimento vira talento desperdiçado. Comprometimento sem competência produz muito esforço e pouco resultado. E competência com comprometimento, mas sem execução, continua sendo apenas potencial. O mercado não remunera potencial. O mercado remunera entrega. Talvez por isso eu veja tantas pessoas com iniciativa e tão poucas com acabativa. Ideias não transformam empresas. Planejamento, sozinho, também não. O que muda uma organização é a capacidade de transformar boas ideias em execução consistente.
Foi justamente essa reflexão que me fez olhar de outra forma para o papel do gerente geral.
Durante muitos anos criamos uma imagem quase heroica dessa função. Quanto mais problemas o gerente resolve, mais competente ele parece. Quanto mais decisões passam pela sua mesa, mais indispensável ele se torna. Só que talvez estejamos medindo a coisa errada. Resolver problemas é importante. Construir uma operação onde os mesmos problemas deixem de acontecer é gestão. Existe uma diferença enorme entre essas duas coisas.
Quando um gerente passa o dia inteiro respondendo dúvidas operacionais, autorizando pequenas decisões, cobrindo setores, resolvendo conflitos e apagando incêndios, normalmente todos enxergam dedicação. Eu enxergo outra pergunta: por que esse hotel ainda depende tanto dele? Porque um gerente geral não deveria ser o melhor bombeiro da operação. Deveria ser o arquiteto dela. Seu trabalho não é correr mais do que ninguém. Seu trabalho é construir um ambiente onde ninguém precise correr o tempo inteiro.
Na minha experiência, isso acontece quando ele concentra a maior parte da sua energia em três responsabilidades. A primeira é construir processos. Pessoas normalmente não inventam um jeito de trabalhar; elas reproduzem o processo que receberam. Quando o mesmo erro acontece repetidamente, talvez o problema não esteja na equipe, mas na forma como o trabalho foi desenhado. A segunda responsabilidade é desenvolver pessoas. Liderança nunca foi centralizar decisões. Liderança é formar líderes capazes de tomar boas decisões quando você não está presente. E só então entra a tecnologia. Não para substituir a gestão, mas para potencializar aquilo que já funciona. Sem bons processos e sem pessoas preparadas, tecnologia apenas automatiza a desorganização.
Gosto de comparar o gerente geral a um maestro. O maestro não toca violino, não toca piano, não toca trompete. Mesmo assim, ninguém questiona sua importância. Seu trabalho nunca foi executar cada instrumento da orquestra. Seu papel é criar as condições para que todos os músicos consigam tocar melhor juntos. Na hotelaria deveria ser exatamente igual. Quanto menos a operação depender da presença constante do gerente para funcionar, maior será a maturidade daquela equipe.
Talvez seja justamente aqui que esteja a grande ilusão da produtividade. Confundimos agenda cheia com liderança. Confundimos esforço com resultado. Confundimos correria com gestão. E, sem perceber, começamos a admirar quem vive ocupado, quando talvez devêssemos admirar quem consegue construir uma operação que funciona bem mesmo sem sua presença constante.
No fim das contas, produtividade nunca foi fazer mais. Produtividade sempre foi fazer melhor. É construir hoje um ambiente que exija menos esforço amanhã. É trocar improviso por processo, dependência por autonomia e urgência por estratégia. Um líder não deveria terminar o dia orgulhoso porque resolveu vinte problemas. Deveria terminar o dia satisfeito porque criou condições para que, amanhã, apenas cinco cheguem até a sua mesa.
Por isso, antes de ir embora hoje, faça apenas uma pergunta a si mesmo:
Eu passei o dia inteiro mantendo o hotel funcionando ou construí um hotel melhor para amanhã?
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Vagner Sardinha é sócio diretor da GoldMen Hospitality Group. Com mais de 25 anos de experiência na indústria hoteleira, possui pós-graduação em Real Estate Management pela Universidade de Paris e especializações em Marketing, Gestão de Pessoas e Revenue Management. Atuou em empresas de destaque como CVC Brasil, Hotelbeds, Best Day, Decolar.com, BHG Hotéis, Slaviero Hotéis e Samba Hotéis.
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