Nas últimas décadas, a digitalização começou a fazer parte das rotinas dos hospitais brasileiros. Hoje, a maioria das instituições já tem prontuário eletrônico. Contudo, ainda há espaço para avançar, com a chegada de novas tecnologias, como inteligência artificial, integração de dados e interoperabilidade de sistemas. Esse foi um dos temas discutidos por Paulo Magnus, fundador e CEO da MV, em novo episódio de Futuro Talks.
Durante a conversa, Magnus defendeu que a interoperabilidade precisa deixar de ser apenas uma discussão técnica para gerar resultados concretos na assistência. Segundo ele, o compartilhamento de dados pode reduzir a repetição de exames, evitar desperdícios e facilitar o acesso dos médicos ao histórico clínico dos pacientes. O executivo também destacou iniciativas voltadas à integração de informações em saúde e afirmou que experiências já em funcionamento no país mostram o potencial desse modelo para tornar o cuidado mais eficiente e coordenado.
A inteligência artificial também esteve entre os temas da entrevista. Para Magnus, os próximos anos serão marcados por ferramentas capazes de reunir e organizar informações clínicas de diferentes fontes para apoiar médicos e equipes de saúde. O executivo projeta um cenário em que esses sistemas poderão resumir históricos dos pacientes, acompanhar sua evolução e auxiliar na tomada de decisão, tornando os atendimentos mais ágeis e personalizados.
Magnus também falou sobre sua visão para a saúde do futuro. Na avaliação dele, tecnologias como reconhecimento facial, automação de processos e compartilhamento seguro de dados devem simplificar a jornada dos pacientes, reduzindo filas e burocracias.
Confira o episódio completo:
A MV nasceu em 1987, quando o prontuário ainda era papel. De lá para cá, ele se tornou digital, integrado e cada vez mais inteligente. Estamos entrando em uma nova era da saúde?
Paulo Magnus – Estamos neste momento, vivendo o futuro da saúde. E o mais curioso é que ele chegou sem aquele momento claro de ruptura. Foi acontecendo aos poucos. Primeiro veio a prescrição eletrônica, depois o prontuário eletrônico, a certificação digital, a redução do papel. A cada ano, um pequeno avanço. Mas a inteligência artificial muda a natureza dessa transformação porque ela não apenas digitaliza processos, ela passa a participar deles. Hoje, por exemplo, já conseguimos registrar automaticamente uma consulta, gerar documentação clínica e apoiar decisões em tempo real. A transcrição não serve apenas para registrar o que foi dito; ela aumenta a transparência na relação entre médico e paciente, ajuda o profissional a não perder informações importantes e permite que ele dedique mais atenção à conversa. O próximo passo é o que eu chamo de copiloto do médico: uma inteligência artificial capaz de acompanhar o atendimento, lembrar informações relevantes, cruzar dados clínicos e apoiar a tomada de decisão. Caminhamos para um cenário em que o conhecimento estará cada vez mais disponível no momento do cuidado e menos dependente de registros manuais. Por isso, acredito que, nos próximos anos, profissionais de saúde vão escrever cada vez menos como escrevem hoje, porque boa parte desse trabalho será feita pelas tecnologias que já começam a fazer parte da rotina.
Hoje, qual é o estágio de maturidade digital do setor no Brasil?
Paulo Magnus – Na minha percepção, um dos grandes problemas do avanço da tecnologia está no fato de que quem toma as decisões são pessoas que não viveram a tecnologia no seu dia a dia. Quem toma as decisões tem mais de 50, 60 anos. E essas pessoas são mais conservadoras. Na verdade, todos nós somos conservadores. Por sermos conservadores, acabamos prolongando o tempo de adoção das tecnologias. E aí cabe a quem lidera ou movimenta o setor construir mecanismos para acelerar isso. Hoje, a maioria dos hospitais no Brasil já tem prontuário eletrônico, numa condição melhor, numa condição média ou numa condição ainda incipiente. O SUS, por exemplo, fornece gratuitamente o e-SUS, que permite o uso de tecnologia nos hospitais mais simples, que representam aproximadamente a metade dos hospitais brasileiros. E muitos ainda não têm nada. Essa tecnologia já é um caminho. A MV foi a primeira empresa a ter um prontuário certificado e ajudou a construir o primeiro hospital digital da América Latina. Aí você me pergunta: mas por que todos os hospitais não são digitais? Porque é preciso ter percepção, investimento e visão de retorno. Muitas vezes, as pessoas não conseguem conectar o investimento e o retorno do investimento à inovação. Por exemplo, eu tive uma experiência em 2019. Sofri uma luxação no ombro enquanto jogava pickleball em Boise, no estado de Idaho, nos Estados Unidos. Isso aconteceu antes das oito horas da manhã. Eu me desesperei. Meu inglês era muito ruim — hoje ainda é ruim, naquela época era péssimo. E aí fui levado para o hospital. Quando cheguei lá, vi uma placa indicando que o hospital tinha certificação EMRAM nível 7. Pelo meu conhecimento, aquilo me trouxe um enorme conforto. Em uma cidade pequena, em um hospital americano, encontrar uma instituição com EMRAM 7 foi algo que me deixou muito tranquilo. O que é o EMRAM 7? É o topo do hospital digital, um estágio em que praticamente tudo é digital. E o benefício disso é absurdo. Mais do que isso, toda transformação digital na área da saúde, seja em um hospital grande, médio ou pequeno, se paga ao longo do tempo. A automação gera retorno em cada etapa do processo. Nós temos trabalhado muito para mostrar o ROI de cada pequena iniciativa, porque quando se fala da transformação como um todo ela assusta. Buscamos demonstrar os ganhos concretos que acontecem em cada etapa. Se você me perguntar em que estágio estamos hoje, eu diria que ainda temos cerca de dez anos pela frente para chegar ao nível que eu gostaria de ver no Brasil. E talvez meu grande sonho seja justamente deixar um legado de saúde digital no país. Quando comparamos com outros mercados, a surpresa é grande. Nós entramos nos Estados Unidos no ano passado e muita gente imagina que eles estejam muito mais avançados do que nós. Mas será que estão mesmo? Nos Estados Unidos, a saúde ainda depende do fax para funcionar.
Aqui ainda se usa papel?
Paulo Magnus – Sim, muito. Eu diria que a imensa maioria das instituições ainda usa papel em algum momento da jornada. E quando você fala de um hospital totalmente digital, como o EMRAM 7, o que isso significa na prática? O paciente chega ao hospital e a primeira coisa que acontece é a anamnese, a conversa com o médico. Quando o médico recebe essas informações e formula um diagnóstico, os dados sobem para uma plataforma que verifica se aquele diagnóstico está de acordo com os dados clínicos informados. Depois, o médico faz a prescrição, que também é checada para verificar se os medicamentos prescritos são compatíveis com o diagnóstico, utilizando bibliotecas internacionais. Quando essa prescrição chega à farmácia, há uma nova validação. E, por fim, quando o medicamento vai ser administrado ao paciente, existe uma checagem eletrônica para confirmar se aquele paciente é realmente o paciente correto, se o medicamento é o certo, se a dose é a adequada e se está sendo administrado no horário previsto. Ou seja, você tem todo o ciclo assistencial digitalizado. Mas o futuro traz algo ainda mais interessante. Hoje, em praticamente todo o Brasil, quando um paciente chega para uma internação, seja no Hospital Santa Catarina, no Hospital das Clínicas ou em qualquer outra instituição, ele chega sem o histórico completo da sua trajetória. Só que, antes de chegar ali, ele já passou por diversos serviços e gerou inúmeras informações. O futuro é fazer com que esse paciente chegue acompanhado de um resumo clínico inteligente de toda a sua jornada. Todos os dados estarão disponíveis e serão atualizados continuamente a partir de novos exames, anamneses e informações clínicas. Esse resumo clínico vai se tornar cada vez mais inteligente, ajudando os profissionais a entender rapidamente quem é aquele paciente e tudo o que aconteceu com ele ao longo do tempo.
Recentemente, o substitutivo ao PL 5875 propôs ampliar a integração de dados entre SUS e rede privada por meio da RNDS. Como você avalia essa iniciativa?
Paulo Magnus: Ajudei, com algumas contribuições, quando a RNDS foi criada. Mas eu traria uma reflexão importante sobre interoperabilidade. Nós, que trabalhamos na saúde, queremos a interoperabilidade. Não tenho dúvida disso. O problema é que existe uma questão que, na minha visão, precisa ser equacionada para que ela avance da forma que precisamos. Quando um paciente chega em um estabelecimento de saúde, sem histórico e sem informações prévias, isso acaba gerando um volume de receita importante para aquele hospital. O hospital tem custos, precisa realizar um determinado volume de atendimentos, exames e internações para se sustentar. Por isso, a interoperabilidade também mexe com incentivos econômicos do sistema. Eu não tenho dúvida dos benefícios dela. Vou citar um exemplo que gosto muito, o da Unimed Sorocaba. Eles têm cerca de 200 mil vidas e construíram um ecossistema extremamente integrado. Os consultórios dos cooperados utilizam o mesmo software, todos os dados ficam em uma base única e, quando o médico atende um paciente, ele tem acesso ao histórico completo daquela pessoa. O resultado disso é concreto: houve uma redução de aproximadamente 25% na solicitação de exames. E não porque as pessoas passaram a ser menos cuidadosas, mas porque a informação já estava disponível. Além disso, quando todo o ecossistema está conectado, a tomada de decisão melhora. Se alguém precisa de uma consulta com urgência, por exemplo, o sistema consegue direcionar melhor esse paciente, reduzindo desperdícios, retrabalho e melhorando a eficiência do cuidado.
Como isso funcionaria?
Paulo Magnus – Se você tivesse, por exemplo, na sua frente uma lista de médicos pediatras disponíveis para atendê-la naquele momento, você iria para uma emergência? Depois podemos até falar das emergências. Para mim, a saúde sem barreiras e sem portas, da forma como funciona hoje, acaba sendo um desrespeito com as pessoas. O tempo que deixamos os pacientes esperando é um absurdo. Na minha opinião, eu procuraria primeiro um médico que pudesse atender minha filha naquele momento. Sem dúvida, um especialista. Como funciona isso? Eu faço uma analogia com a Unimed Sorocaba. Lá existem cerca de 200 mil vidas e mil médicos. Todos estão em uma grande praça pública. Os pacientes não sabem quem são os médicos, sabem apenas onde está o hospital. E os médicos não sabem quem são os pacientes. Além disso, ninguém conhece a disponibilidade das agendas. No momento em que você coloca um “outdoor” no meio dessa praça e mostra que existe um pediatra, um neurologista, um clínico e outros especialistas disponíveis, cria-se uma concorrência muito mais eficiente e muito mais barata do que a emergência. O resultado foi uma redução de 40% na procura por serviços de emergência graças à integração dos dados. Isso, para mim, já responde muito sobre interoperabilidade.
“A interoperabilidade gera eficiência, mas também impacta o financiamento do sistema. Por isso, não acredito que uma lei, sozinha, vá resolver o problema. E vou além: eu não acredito em uma interoperabilidade baseada em um botão que alguém precisa apertar para buscar informações em outro sistema. Essa ideia não tem valor prático”.
Imagine um médico atendendo um paciente grave em uma emergência. Ele já não tem tempo para lidar com tudo o que está acontecendo na tela à sua frente. Você acha que ele vai parar para apertar um botão e procurar informações em outro sistema? Eu não acredito nisso. Podemos ter todo o volume de dados do mundo na RNDS ou em qualquer outra plataforma. Isso é importante para estatísticas e pode ajudar em várias situações. Mas, na prática, eu preciso de uma interoperabilidade de verdade, uma interoperabilidade raiz, que entregue a informação certa no momento certo, sem exigir esforço adicional do profissional de saúde.
A interoperabilidade reduz desperdícios, evita a repetição desnecessária de exames e aumenta a eficiência do sistema. Ao mesmo tempo, ela mexe com a lógica de remuneração de muitos serviços de saúde, especialmente em um modelo baseado em fee-for-service. Na sua visão, ela também pode acelerar uma mudança nos modelos de financiamento da saúde?
Paulo Magnus – Nós temos que evoluir passo a passo. Existe também uma questão ligada ao modelo de financiamento. Vou usar novamente o exemplo americano, porque nós somos, em alguma medida, descendentes desse modelo. É um modelo muito orientado ao faturamento. Para aumentar o faturamento, muitas vezes é preciso gerar mais procedimentos, mais exames e mais atividades que aumentem a receita. O que eu entendo que uma instituição deveria buscar? Um ganho justo, com o menor custo possível. Fazer mais com eficiência e ser remunerada adequadamente por isso. O problema é que, hoje, se eu prestar o mesmo serviço com mais eficiência e menor custo, eu corro o risco de perder receita. A lógica atual recompensa o maior faturamento, a maior receita. Quando falamos de interoperabilidade, precisamos também discutir financiamento. Eu acho que todos os que defendem a interoperabilidade deveriam sentar à mesa e discutir os impactos que ela gera. O Brasil tem uma condição muito particular. Eu conheço muitos sistemas de saúde pelo mundo e vejo que temos oportunidades únicas. O NHS, por exemplo, na Inglaterra, é extremamente integrado e hierarquizado. Já aqui, um usuário de plano de saúde pode procurar qualquer médico sem uma coordenação clara do cuidado. Isso gera custos. Ao mesmo tempo, fazemos saúde de forma muito mais barata do que os Estados Unidos. Para dar um exemplo, a MV é hoje a quinta maior fornecedora de prontuário eletrônico do mundo. Uma licença nossa custa menos de 10% de uma licença de um software americano e, ainda assim, já fomos reconhecidos duas vezes, nos últimos nove anos, como a melhor usabilidade do mundo pelos próprios profissionais de saúde. Por isso, eu diria: vamos parar apenas de falar sobre interoperabilidade e começar a fazê-la funcionar. Existem exemplos muito interessantes no Brasil.
“Goiás tem praticamente todos os hospitais públicos integrados em uma base única, com cadastro único, prontuário único e um centro de comando que monitora leitos, insumos e produtividade. Belo Horizonte é a única cidade do Brasil com base única de dados para todas as unidades de saúde. O Espírito Santo está avançando para uma integração estadual muito ampla, com dados chegando diretamente às mãos do cidadão por meio de aplicativos”.
Isso é uma revolução. Quando eu falo em interoperabilidade raiz, estou falando de algo que funcione independentemente do sistema utilizado. Não interessa se é um software ou outro. O importante é que a informação chegue ao profissional de forma natural e útil. Por isso, eu não acredito em modelos em que o médico precisa procurar informações em outros sistemas. O que estamos construindo é diferente. A MV captura dados de diferentes fontes, inclusive de sistemas concorrentes, e os transforma em um resumo clínico inteligente dentro do prontuário. Eu volto à ideia do copiloto. No futuro, o médico terá ao seu lado uma inteligência artificial capaz de reunir toda a trajetória clínica do paciente e apresentar aquilo que realmente importa. Imagine um médico saindo de casa pela manhã e pedindo, por voz, um resumo clínico de todos os pacientes que irá atender naquele dia, organizados por hospital e por grau de complexidade. Ele pode ouvir isso no carro, a caminho do trabalho. Quando chega ao hospital e entra no quarto de uma paciente, o sistema informa automaticamente quem ela é, sua idade, histórico, tempo de internação, medicações em uso e evolução clínica. Durante a visita, a inteligência artificial continua acompanhando a consulta. Se identificar alguma inconsistência, pode alertar o médico. Talvez os exames mostrem uma inflamação persistente e a evolução da enfermagem sugira uma lesão que ainda não foi avaliada. O sistema aponta isso. O médico verifica, toma uma decisão e segue o atendimento. Depois, ao registrar a conduta, boa parte das informações já estará pronta. Mas tudo isso precisa ser feito com segurança. A cibersegurança é um dos maiores desafios que temos hoje. Assim como um banco precisa garantir a identidade de quem faz uma operação, nós precisamos ter certeza de que aquele profissional é realmente quem está acessando e assinando o prontuário. Reconhecimento facial, assinatura digital e outras camadas de proteção fazem parte desse processo. Esse é o mundo que nós enxergamos. E, mais do que um futuro distante, ele começa a chegar agora.
Vamos falar da MV. Muita gente associa a empresa ao prontuário eletrônico, mas hoje ela atua em diversas frentes de tecnologia para a saúde. Como foi essa trajetória de crescimento e qual é a estratégia por trás da construção desse ecossistema?
Paulo Magnus – A MV foi fundada por uma pessoa que, em algum momento da vida, resolveu sonhar grande. Mas vamos dar um passinho para trás. Eu nasci numa colônia alemã muito pobre. Nós éramos cinco irmãos. Era roça, leite e roça. Eu fui leiteiro, engraxate, jornaleiro. Meu pai, descendente de italianos, dizia que a única forma de alguém sair dali era estudando muito. Mandou uma irmã minha para Uberaba, outra para Porto Alegre, e eu fiquei ali, o filho mais novo. Até que veio o grande trauma da minha vida. Com 13 anos, meu pai morreu. Ele foi com a minha irmã para Porto Alegre fazer exames e nós só soubemos da morte dele dois dias depois. Foi algo muito difícil. Eu lembro de estar na cozinha de casa e tomar uma decisão: agora a minha vida é comigo, eu vou estudar. Fui para Torres fazer o segundo grau, o que hoje seria o ensino médio. E a vida é feita de sonhos, oportunidades e, às vezes, de algumas luzes que aparecem para algumas pessoas. Na minha cabeça, uma coisa era muito clara: meu planejamento estratégico, por muitos anos, era não voltar para a enxada. Eu sou magro, franzino, não gosto de frio, e trabalhar na roça durante o inverno do Rio Grande do Sul não é para qualquer um. Tenho uma admiração enorme pelo povo gaúcho, porque aquilo exige uma resiliência impressionante. E aí fui estudar. No meio do curso, um professor de mecanografia perguntou quem gostaria de fazer um teste para trabalhar com papelada. Eu fui fazer o teste no Hospital Nossa Senhora dos Navegantes, em Torres. Curiosamente, eu só tinha entrado naquele hospital duas vezes antes: uma quando meu pai foi conselheiro da instituição e outra quando caí de uma árvore, fiquei pendurado pela perna e precisei levar pontos. Foram as duas únicas vezes que eu tinha ido lá. Como meu pai andava por lá, a irmã que era gestora do hospital fez essa conexão. E eu diria que, em algum momento, talvez eu tenha escolhido esse caminho ou talvez tenha sido escolhido por ele. Comecei a trabalhar naquele hospital e ali aconteceu a primeira grande encruzilhada da minha vida. Trabalhando no faturamento, eu andava pelas enfermarias, conversava com os médicos e percebia que, se eles escrevessem melhor, o processo de faturamento seria muito mais eficiente. Em um ano e meio, talvez 70% das pessoas que trabalhavam naquela área deixaram de ser necessárias. Não porque automatizamos tudo, mas porque melhoramos os processos. Era tudo feito em máquina de escrever. Depois fui estudar em Porto Alegre e também fui trabalhar em um hospital. O ex-chefe de faturamento daquele hospital me arrumou um emprego. Fiz uma revolução por lá. Logo outro hospital me chamou para assumir o faturamento, mas naquele momento eu não aceitei. Três ou quatro meses depois, o hospital voltou a me procurar e eu consegui um contrato para terceirizar o faturamento, recebendo 3% do faturamento da instituição. Ali nasceu minha primeira empresa, a CRM, em 1982. A partir daí crescemos bastante durante aquela década. Mas eu tinha uma visão diferente dos meus sócios. Eles acreditavam que o faturamento era tudo. Eu acreditava que o faturamento iria acabar. Não sei exatamente de onde vinha essa convicção. Talvez da engenharia, talvez da percepção de que a tecnologia iria mudar tudo. Curiosamente, o faturamento continua existindo até hoje, só que muito mais complexo. Na minha cabeça era simples: ou nós iríamos desenvolver sistemas ou iríamos morrer. Por isso nos separamos no final de 1987. Foi aí que surgiu a MV. A empresa nasceu terceirizando faturamento, mas com uma obsessão absoluta por desenvolver sistemas. Em 1992 lançamos nosso primeiro sistema integrado de gestão hospitalar. Ainda não existia prontuário eletrônico. Era uma plataforma que reunia vários processos em um único sistema. Na década de 1990 eu passei a repetir uma ideia: nós precisávamos entrar em São Paulo. Já tínhamos uma empresa estruturada, mas vivíamos uma transição difícil, abandonando parte da receita da terceirização para investir no desenvolvimento de tecnologia. A receita caiu muito nesse período. Então criamos o MV2000 com um objetivo muito claro: conquistar São Paulo. Hoje, esse mercado representa algo próximo de 54% da empresa. Mas existe uma outra história que considero fundamental nessa trajetória. Em 1988 conheci, por acaso, a irmã Dulce Lopes Pontes. Construí uma relação muito próxima com ela nos últimos anos de sua vida. Eu a ajudei, por exemplo, no credenciamento do hospital dela junto ao Inamps. Não sei explicar racionalmente, mas tenho a sensação de que aquele convívio me transformou como ser humano e fortaleceu meus sonhos. Mais tarde compramos um hospital em Recife para aprender a desenvolver sistemas hospitalares que pudessem ser levados para São Paulo. Era um hospital muito simples, mas foi justamente ele que abriu as portas para a MV no setor filantrópico. Quando aquele hospital deixou de fazer sentido para a empresa, eu poderia ter vendido ou feito qualquer outra coisa. Mas decidi doá-lo para que continuasse servindo à comunidade. Talvez tenha sido um dos melhores insights da minha vida. Hoje patrocinamos iniciativas de saúde em municípios como Jaboatão dos Guararapes e acredito muito que quem vence na vida deve devolver uma parte do que conquistou. Não é discurso, é prática. Foi também nesse período que implantamos nossos sistemas no hospital da irmã Dulce e no hospital da Unimed João Pessoa. Lembro de passar noites e noites tentando fazer aqueles sistemas funcionarem. A Unimed continua sendo cliente até hoje. O hospital da irmã Dulce também. E então veio São Paulo. Foi ali que aconteceu a grande aceleração da empresa. Eu costumo dizer que quem quer construir uma empresa nacional precisa estar em São Paulo. Em pouco tempo, metade do negócio passa a estar aqui. Mas nada disso acontece sem produto. Se você não tiver um bom serviço e um bom produto, faça outra coisa. E tem mais: para vencer, ou você herdou algo muito especial ou vai ter que trabalhar. Trabalhar muito. Porque, tirando a loteria, ninguém constrói algo relevante sem esforço.
E de São Paulo para agora?
Paulo Magnus – São Paulo para o mundo. Em 2013 estávamos em Angola. Foi nosso primeiro movimento fora do Brasil. E funcionou. Muito por acaso. Depois vieram outros países. Entramos nos Estados Unidos no ano passado. Na verdade, quase toda a nossa expansão aconteceu assim: um cliente leva para outro, um caso de sucesso gera outro e você vai aprendendo o mercado internacional na prática. Mas eu diria que internacionalizar é muito difícil. Com todo cuidado, quem quiser se internacionalizar precisa primeiro entender profundamente o que existe do outro lado. Talvez até investir em uma empresa local. Porque, se não fizer isso, pode gastar quatro, cinco ou dez vezes mais do que vai faturar naquele mercado. A América Latina já é um desafio enorme. Os Estados Unidos, talvez sejam o maior de todos. Olhando para trás, talvez tenhamos errado por não ter entrado nos Estados Unidos muito antes. Talvez também devêssemos ter transformado nosso prontuário eletrônico em uma plataforma totalmente independente há dez ou vinte anos. Ele já era independente, mas ainda muito conectado a outras estruturas. Se tivéssemos feito isso antes, talvez tivéssemos criado mais cedo o ecossistema que começamos a construir entre 2017 e 2018. O objetivo era simples: reunir tudo o que a saúde precisa em tecnologia. Sistema para operadora, para hospital, para consultório, para regulação, faturamento especializado, compras e várias outras soluções. Hoje temos algo próximo de 30 produtos que podem ser vendidos separadamente, mas que funcionam de forma integrada. E isso nos dá uma grande vantagem. Pode até existir uma solução melhor do que a nossa em alguma área específica. Sempre vai existir alguém melhor em alguma coisa. Mas dificilmente alguém terá o conjunto completo. E é esse conjunto que gera valor para o cliente. Um hospital, uma operadora ou qualquer instituição de saúde ganha muito quando todos os dados e processos estão integrados. O cliente passa a lidar com um único fornecedor, que entende toda a sua operação e consegue ajudá-lo de forma muito mais ampla. No fim das contas, o grande desafio continua sendo fazer com que as pessoas que tomam decisões entendam o que precisa ser feito e tenham coragem de promover a transformação necessária dentro das instituições.
Como vocês equilibram crescimento orgânico e aquisições? O que leva a MV a desenvolver uma solução internamente ou buscar uma empresa no mercado para complementar seu ecossistema?
Paulo Magnus – Existem duas situações bem claras. A primeira é entender o que o cliente precisa. Desde o início da nossa estratégia de aquisições — as primeiras aconteceram por volta de 2010 — sempre olhamos para complementariedade. Entre 2011 e 2017 tivemos um fundo americano como sócio e foi nesse período que aceleramos esse movimento. O critério sempre foi muito simples: existe uma empresa que atua em uma área em que nós já estamos presentes, mas que faz melhor do que nós, tem mais mercado ou mais expertise? Então vale a pena olhar para ela com muito cuidado. Ou então existe uma necessidade que nós ainda não atendemos. Nesse caso, precisamos comprar ou desenvolver. Se não existe ninguém no mercado fazendo aquilo, então temos que construir dentro de casa. Das cerca de 30 soluções que compõem nosso ecossistema hoje, eu diria que metade foi desenvolvida internamente.
“Algo que aprendemos ao longo do tempo é que ninguém faz inovação na emergência. Para criar algo novo, é preciso separar pessoas, dar foco, definir um plano e deixar que elas trabalhem exclusivamente naquela iniciativa. Empresas que crescem e têm escala estão sempre apagando incêndios, sempre devendo alguma coisa para alguém. Nesse contexto, o novo não acontece sozinho”.
É preciso ter líderes dedicados e equipes focadas em construir o futuro enquanto o restante da organização cuida da operação. Foi assim que fizemos ao longo dos anos. Sempre buscamos adquirir aquilo que complementa o nosso ecossistema e gera sinergias com o que já construímos. E fizemos tudo isso com recursos próprios. A MV nunca dependeu de dívida para crescer. Como sempre tive uma vida muito tranquila do ponto de vista pessoal, nunca tive a preocupação de retirar dividendos da empresa. Preferi reinvestir os resultados em crescimento, inovação e aquisições. Hoje já são cerca de 20 aquisições realizadas nessa trajetória.
Até que ponto o produto é escalável? Existe um modelo que pode ser replicado entre diferentes hospitais ou cada instituição exige um nível significativo de customização? E a inteligência artificial tende a tornar essas soluções mais padronizadas ou mais personalizadas?
Paulo Magnus – Dentro do nosso ecossistema existe de tudo. Mas, na minha visão, quando um hospital contrata uma solução, seja da MV ou de qualquer outro fornecedor, ele deveria começar pelo básico e colocar para funcionar tudo aquilo que já existe de forma padronizada. É aí que está o maior ganho. Depois, você pensa nas melhorias e personalizações. Muitas vezes, como comprador, eu posso achar que uma funcionalidade específica é melhor, mas, na prática, o que gera resultado é aquilo que já foi testado e adotado por muita gente. A MV hoje tem um nível muito alto de padronização e estamos investindo em inteligência artificial para reduzir em 40% ou 50% os custos de implantação. Eu também carrego comigo um carinho enorme pelas Santas Casas e pelos hospitais filantrópicos. Vejo instituições responsáveis por cerca de metade do atendimento do SUS operando com subfinanciamento e endividamento. Isso me entristece muito. Se eu pudesse deixar uma mensagem para quem formula políticas públicas, seria: construam um modelo de financiamento adequado para o SUS, especialmente para os hospitais filantrópicos, que conseguem fazer saúde com qualidade e baixo custo. Enquanto uma diária de UTI em um hospital privado pode custar R$ 4 mil, R$ 5 mil ou R$ 6 mil, em muitos hospitais filantrópicos ela custa algo próximo de R$ 1.500, com qualidade assistencial. Sobre a adoção tecnológica, a decisão de começar é imediata, mas existe um período de transição, especialmente no primeiro ano. Imagine uma instituição sem gestão estruturada, sem processos organizados, e que passa a adotar uma metodologia padronizada. A transformação acontece rapidamente. Eu costumo dizer que, em qualquer área, o novo precisa custar menos do que a soma de tudo aquilo que existia antes. Se você automatiza um call center, por exemplo, o custo total precisa cair. O mesmo acontece com o papel. Só de eliminar o papel, muitas vezes você já paga duas ou três vezes o investimento em tecnologia. E isso sem contar os ganhos de eficiência, que são enormes. Imagine saber exatamente tudo o que acontece dentro da sua instituição e, depois, poder usar inteligência artificial para analisar esses dados e apontar oportunidades de melhoria. Se você tem tecnologia e dados, a IA consegue mostrar praticamente tudo o que precisa ser feito.
A mentalidade mudou?
Paulo Magnus – Em parte sim, mas ainda existe muita gente que não percebe esse valor. No Brasil se paga muito pouco por tecnologia. Eu diria que, em alguns casos, até 90% menos do que se paga nos Estados Unidos. E talvez nós mesmos tenhamos contribuído para isso ao longo do tempo, porque passamos anos entregando muito por um custo relativamente baixo. A MV conseguiu continuar investindo porque cresceu bastante e diluiu seus custos. Mas transformar uma instituição exige mais do que contratar tecnologia. Exige liderança. Eu costumo dizer que, se eu fosse gestor de um hospital e quisesse me transformar, contrataria alguém para liderar essa mudança internamente. Estamos fazendo isso agora no Hospital Português, em Recife, um dos maiores hospitais do Nordeste, com mais de 800 leitos. Construímos um plano de um ano e meio a dois anos para torná-lo totalmente digital. Mas isso só foi possível porque existe uma liderança dedicada, todos os dias, a fazer essa transformação acontecer. É isso que chamamos de construir uma saúde sem barreiras.
Quais são as principais frentes que ainda precisam avançar para que a saúde brasileira chegue ao futuro que você imagina? Que legado você gostaria de ver construído nesse período?
Paulo Magnus – Saúde sem barreiras. Eu costumo dizer para os gestores: entrem na emergência do seu hospital ou da sua clínica e observem como os pacientes são tratados desde a chegada. Quanto tempo eles esperam na recepção, quanto tempo levam para serem atendidos. Muitas vezes são horas. Isso é justo? Você gostaria de passar por isso? Hoje, qualquer um de nós já deixa rastros digitais por toda parte. Existem tecnologias de reconhecimento facial, identificação por placa, integração de dados. Então por que ainda fazemos as pessoas passarem por tantas etapas burocráticas? Na minha visão, o paciente deveria chegar ao hospital, ser identificado automaticamente e seguir diretamente para o local de atendimento. É isso que estamos defendendo no Hospital Português. O carro é identificado pela placa, o paciente é reconhecido, o sistema sabe quem ele é, qual é o seu plano de saúde, qual é a sua necessidade e o direciona para o atendimento adequado. Sem recepção, sem totem, sem catraca, sem filas desnecessárias. Em casa, ele poderia consultar um aplicativo e receber a orientação de sair apenas no momento adequado, sabendo exatamente quanto tempo levará para chegar e qual é a situação da fila. Isso, para mim, é a saúde do futuro. Melhor dizendo, é a saúde do presente. O segundo ponto é aquilo que eu chamo de interoperabilidade raiz. Para mim, ela se materializa no resumo clínico.
“Quando um paciente chega ao consultório ou ao hospital, o profissional precisa ter acesso imediato à sua trajetória clínica. Isso torna a assistência muito mais qualificada e segura. Da mesma forma, acredito na automação completa dos processos administrativos e de faturamento”.
Hoje existem muitos conflitos entre prestadores e operadoras, glosas, atrasos, postergações e disputas de caixa. Na minha visão, deveria existir transparência total. Prestador e operadora deveriam acordar claramente qual é a remuneração, como ela será calculada e quais resultados precisam ser entregues. A partir daí, o desafio seria prestar o melhor cuidado com o menor custo possível. Será que vamos chegar lá? Eu acredito que sim, mas existe um grande tema no meio desse caminho: a verticalização. Hoje vemos operadoras e redes hospitalares passando por transformações profundas. Muitas vezes se critica determinados modelos, mas é preciso olhar para a sustentabilidade deles. Não adianta esperar um serviço de altíssimo padrão pagando um valor que não sustenta aquele modelo. Ao mesmo tempo, empresas eficientes conseguem diluir custos, ganhar escala e melhorar seus resultados. Isso vale para hospitais, operadoras e também para empresas de tecnologia. Depois que a roda começa a girar, fica muito mais fácil investir, inovar e sonhar mais alto. Por isso, acredito que o setor precisa abandonar algumas mentalidades antigas e construir um futuro digital colocando o paciente no centro. Não apenas para cuidar melhor de quem está doente, mas para evitar que as pessoas adoeçam. Esse talvez seja o maior desafio que temos pela frente.
Quais são as pautas que a gente deveria acompanhar mais de perto quando pensa no futuro da saúde?
Paulo Magnus – A reforma tributária, do jeito que foi desenhada, é apavorante. Posso dizer o seguinte: se a MV praticar os mesmos preços que pratica hoje quando a reforma entrar plenamente em vigor, ela consome 100% do nosso lucro líquido. Claro que a MV é uma empresa cujos clientes têm uma necessidade absoluta dos serviços que prestamos. Eu não tenho alternativa a não ser repassar parte desse custo. Vou precisar aumentar preços. Mas quem vai pagar essa conta? Quando você coloca tudo na ponta do lápis, essa conta não fecha. Principalmente para empresas de serviços, que estão entre as maiores empregadoras do Brasil. Esse é o primeiro ponto. O segundo é que todos nós queremos um país melhor, mais eficiente, com menos corrupção e mais oportunidades. E, para isso, precisamos criar condições para que empresas inovem, invistam, gerem empregos e continuem acreditando no Brasil. Hoje, quando olho para o cenário brasileiro, me parece que vivemos em um ambiente que acaba estimulando a transgressão e uma espécie de corrupção sistêmica. E digo isso com muita tranquilidade, sem olhar para direita ou esquerda. Eu acredito que precisamos de políticas públicas que cuidem das pessoas e de gestores que fortaleçam as instituições para que elas funcionem melhor. Eu estava lendo no avião uma matéria sobre o Espírito Santo, que iniciou um projeto de transformação do Estado há cerca de 25 anos. Coincidentemente, é mais ou menos o tempo que a MV atua por lá. O que me chamou atenção foi justamente a continuidade. Independentemente de quem esteja governando, existe uma agenda de entregas que precisa ser cumprida. É disso que o Brasil precisa. Mas também não adianta prometer ou oferecer mais do que a economia consegue sustentar. Se eu tenho custos excessivos, estruturas ineficientes e recursos mal alocados, sobra menos dinheiro para investir no que realmente importa: água potável, educação, tecnologia, inovação e oportunidades para que as pessoas tenham uma vida melhor. Esse, para mim, é um dos grandes desafios do país.
